III Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2011

В условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке услуг и товаров, выигрывает та фирма, работа персонала которой наиболее эффективна. Поскольку качество продукции, выпускаемой фирмой, напрямую зависит от вложенного персоналом труда в ее создание. В настоящее время мало выполнять свою работу по плану, добиться успеха становится возможным, если делать сверх своих обязанностей, проявляя инициативу в работе, стремиться к повышению качества работы. Одним из способов повышения эффективности работы организации является тренинг.

Целью научной работы является выяснение возможности тренинга как метода повышения эффективности работы организации. Объектом является процесс управления персоналом, предметом - повышение эффективности работы организации. Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

• 1) определить понятие человеческого капитала;
• 2) рассмотреть эффективность развития человеческого капитала;
• 3) провести анализ эффективности методов развития персонала;
• 4) раскрыть понятие тренинга;
• 5) выяснить особенности разработки тренинга как метода развития персонала.

При решении поставленных задач использовались следующие методы исследования: поиск и подбор информации о человеческом капитале, о тренингах; анализ, обработка и обобщение собранной информации, а также метод включенного наблюдения за работой тренингов. Научная работа состоит из введения, в котором определены актуальность выбранной темы, цель, объект, предмет, задачи, методы и структура работы. В первой главе - теоретические аспекты повышения эффективности работы организации, рассматриваются понятие человеческого капитала, эффективность его развития и анализ эффективности методов развития персонала. Во второй главе - аналитические аспекты метода повышения эффективности работы организации, рассматривается понятие тренинга, особенности его разработки как метода развития персонала и практические рекомендации по использованию тренинга, как метода повышения эффективности работы организации. В заключении приведены выводы, сделанные по задачам научной работы. Список используемой литературы составляет 23 источника.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1. Понятие человеческого капитала

 

Человеческий фактор - психические способности человека как потенциальный и актуальный источник проблем управления техникой при использовании современных технологий. Человеческие ресурсы - это  знания, навыки, способности людей внутри организации, при помощи которых организация достигает своих целей. Экономическая категория «человеческий капитал» складывалась постепенно. Причем изначально понятие ограничивалось знаниями и способностью человека к труду. Длительное время человеческий капитал считался социальным фактором развития, то есть затратным фактором, с точки зрения экономической теории. Считалось, что инвестиции в воспитание, в образование являются непроизводительными, затратными. Во второй половине XX столетия отношение к человеческому капиталу и образованию постепенно изменилось [6].

Вначале под человеческим капиталом понималась совокупность инвестиций в человека, увеличивающая его способность к труду - образование  и профессиональные навыки. В дальнейшем понятие человеческого капитала значительно расширилось. Последние расчеты, сделанные экспертами Всемирного банка, включают в него потребительские расходы - затраты  семей на питание, одежду, жилища, образование, здравоохранение, культуру, а также расходы государства на эти цели [9].

Человеческий капитал (в широком смысле) - это  интенсивный производительный фактор экономического развития, развития общества и семьи. В человеческий капитал входят: образованная часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда, среда обитания и трудовой деятельности, обеспечивающие эффективное и рациональное функционирование человеческого капитала.

В узком смысле человеческий капитал - это  интеллект, здоровье, знания, качественный и производительный труд и качество жизни [8].

Человеческий капитал можно разделить на 3 вида:

• 1) общий человеческий капитал - знания, умения, навыки, которые могут быть реализованы на различных рабочих местах, в различных организациях;
• 2) специфический человеческий капитал - знания, умения, навыки, которые могут быть использованы только на определенном рабочем месте, только в конкретной фирме;
• 3) человеческий интеллектуальный капитал - капитал, воплощенный в людях в форме их образования, квалификации, профессиональных знаний, опыта.

Также человеческий капитал классифицируется по формам [21], в которых он воплощен в:

• 1) живой капитал включает в себя знания, здоровье, воплощённое в человеке;
• 2) неживой капитал создаётся, когда знания воплощаются в физических, материальных формах;
• 3) институциональный капитал представляет собой институты, содействующие эффективному использованию всех видов человеческого капитала.

Понятие человеческого капитала является следствием развития и обобщения понятий человеческого фактора и человеческого ресурса, однако человеческий капитал является более широкой экономической категорией [1].

 «Человеческий капитал есть мера воплощенной в человеке способности приносить доход. Человеческий капитал включает врожденные способности и талант, а также образование и приобретенную квалификацию», так, С. Фишер [17] определил человеческий капитал. В настоящее время дано определение можно рассматривать в узком смысле.

Теория «человеческого капитала» позволяет с общих позиций изучать различные явления рыночных отношений, выявлять эффективность вложенных в человеческий фактор финансовых средств, позволяет оценить эффективность экономической деятельности любого предприятия, и на сегодняшний момент является одним из важнейших показателей успешности фирмы. 

Одно из важных положений теории человеческого капитала заключается в том, что его увеличение находится среди главных причин экономического развития, потому что человеческий капитал составляет большую часть благосостояния общества.

Американский экономист Э. Денисон разработал классификацию факторов экономического роста [21]. Из 23 выбранных им факторов 4 относятся к труду, 4 - к капиталу, 1 - земля, 14 характеризуют вклад научно-технического прогресса. По мнению Э. Денисона [10], экономический рост определяется не столько количеством затраченных факторов, сколько их качеством и ростом этого качества. Э. Денисон пришел к заключению, что определяющим фактором роста выпуска на одного работающего (производительности труда) является образование, важнейшая составляющая человеческого капитала.

Т. Шульц [15] внес огромный вклад в становление теории человеческого капитала на начальном этапе её развития, в её принятие научной общественностью и популяризацию. Он

одним из первых ввел понятие человеческого капитала как производительного фактора. И сделал многое для понимания значимости роли человеческого капитала как главного двигателя и фундамента индустриальной и постиндустриальной экономик. Главными результатами инвестиций в человека Т. Шульц считал накопление способностей людей к труду, поддержание здоровья и т. д. Человеческий капитал  может накапливаться и воспроизводиться.

Г. Беккер [15] первый интерпретировал понятие человеческий капитал на микроуровень. По Г. Беккеру человеческий капитал - это совокупность навыков, знаний и умений человека. В качестве инвестиций в них Г. Беккер учел в основном затраты на образование и обучение. Он также оценил экономическую эффективность для  работника.

Рассмотрев различные точки зрения о составе человеческого капитала, можно выделить следующие элементы изучаемой категории: образование, профессиональную подготовку, здоровье, доход, общую культуру.

 

1.2. Эффективность развития человеческого капитала

 

В России развитие личности, поддержка и повышение ее потенциала, расширение социального и интеллектуального выбора невозможны вне динамического развития экономики, ее глубокой структурной, институциональной и технологической модернизации, что предполагает сокращение государственной поддержки убыточных предприятий, производств и отраслей; концентрации усилий, ресурсов и привлечения инвестиций для стимулирования конкурентоспособного сегмента экономики. Каждый регион России станет уникальным в переходе на новую модель развития. Успешность перехода сопряжена с административно-территориальными реалиями федеративного устройства государства, разнообразием природно-ресурсного потенциала и экологических условий, уровней и возможностей социально-экономического развития, политических сил в регионе.

В экономическом отношении эффективное развитие человеческого потенциала в современном обществе предполагает долгосрочное и материально затратное инвестирование. В современных условиях в России и ее регионах отсутствуют такие возможности, поэтому существует необходимость определения приоритетов и поиска источников их финансирования.

Человеческая деятельность представляет собой специфическую форму отношений человека к окружающему миру. Причем она может быть направлена на получение и воспроизводство уже известных благ традиционными и инновационными способами.

Активизацию человеческого фактора необходимо анализировать с точки зрения социально-психологических аспектов трудовой деятельности работника, характерных для конкретного периода. В этих условиях не возрастание технического уровня определяет экономический потенциал предприятия, а человеческий фактор, отличающийся способностью творить, изобретать, продуцировать новые знания.

Итак, в условиях перехода к новому типу экономического роста качество рабочей силы рассматривается как ключевой фактор эффективности и устойчивого развития.

 

1.3. Анализ эффективности методов развития персонала

 

Проанализируем некоторые методы развития персонала [22].

• 1. Secondment. Суть метода заключается в "командировании" сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. Этот метод может быть как внутренним (обмен работников подразделениями компании), так и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).

На Западе secondment считают одним из самых действенных методов развития персонала.

Обычно на Западе используется внешний secondment. Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможность карьерного роста сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков. Безусловно, secondment - это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и пр.

Западные менеджеры по обучению и развитию персонала пришли к выводу, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса:

• 1) сам работник, который получает возможность личного развития, приобретает многогранный опыт работы в проектах, имеет потенциальную возможность использования характерных навыков в различных организационных средах и др.;
• 2) "отдающая" сторона, которая получает сотрудников, овладевших новыми навыками, укрепляет командную работу, улучшает мотивацию персонала, развивает сеть контактов, получает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании;
• 3) "принимающая" сторона получает ресурсы для своих проектов.
• 2. Buddying (Buddy System). Buddying - это поддержка, помощь, отчасти руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации.

Данный метод используется в следующих случаях:

• 1) для обучения сотрудника в адаптивном состоянии (как новичка, так и при переводе на другую позицию внутри компании);
• 2) для повышения результата проводимых в компании преобразований (метод показал свою эффективность при модификациях);
• 3) для оптимизации обмена информацией между подразделениями компании;
• 4) для оптимизации обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты;
• 5) для развития "поведенческих" навыков сотрудников;
• 6) как инструмент командообразования.

Buddying основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов - сотрудников службы персонала

Участники  buddying равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет "старшего" и "младшего", наставника и подопечного, обучающегося и обучаемого.

Этот метод довольно распространен в большом количестве российских компаний - там, где адаптация сотрудников предполагает закрепление "напарника", который  неформально вводит новичка в курс дела.

• 3. Shadowing. Данный метод применяется преимущественно для обучения выпускников вузов. За исполнение отвечают тренинг-менеджер и сотрудники.

Shadowing применяется компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Практическое применение метода выглядит следующим образом: компания предоставляет студенту возможность поработать несколько дней рядом с каким-либо работником. Студент при этом выполняет незначительные поручения. Таким образом, студент получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. В процессе реализации метода обучается не только студент, пришедший в компанию, но и сотрудник, к которому был приставлен этот студент.

• 4. Mentoring (наставничество). Данный метод обучения и развития персонала схож с

системой buddying. В наставничестве есть "старший" и "подопечный", информация идет в одностороннем порядке в контексте "делай, как я", а в buddying участники процесса абсолютно равноправны. Выбор наставника может осуществляться двумя способами: формальным и неформальным.

При формальном способе сотрудник, отвечающий за процесс, изучает резюме, личные и профессиональные профили потенциальных сотрудников, проводит интервью, анализирует совместимость сотрудников. После проведения этих операций сотрудникам говорится, кто будет их наставником.

При неформальном способе проводится специальная тренинговая сессия для участников системы.

Таким образом, активизацию человеческого фактора необходимо рассматривать с точки зрения социально-психологических аспектов трудовой деятельности работника, характерных для конкретного периода. В этих условиях не возрастание технического уровня определяет экономический потенциал предприятия, а человеческий фактор, отличающийся способностью творить, изобретать, продуцировать новые знания.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ

 

2.1. Понятие тренинга

 

Повышение эффективности работы персонала и организации в целом можно достигать различными способами, например, денежным стимулированием или же поиском мотивов конкретного работника, которые вовлекут и повысят производительность труда данного сотрудника. Также можно добиваться эффективности работы при помощи строгого тоталитарного режима, но как показала практика данный метод не даст позитивного эффекта. Одним из инструментов повышения эффективности работы персонала является тренинг.

Понятие тренинг с английского языка дословно переводится, как тренировка. Тренировке поддаются различные способности и качества, необходимые для успешной жизни, тренировать можно все: от навыков быстрого чтения до умения принимать правильные решения.

Поскольку нет общепризнанного определения термина «тренинг», то приведем дефиниции различных авторов. Так как в данной главе речь пойдет о бизнес-тренингах, то приведем определения бизнес-тренингов и тренингов по повышению эффективности работы организации некоторых авторов.

"Тренинг - обучение  технологиям действия на основе определенной концепции реальности в интерактивной форме" [12].

 «Бизнес-тренинг, с точки зрения традиционного образовательного подхода в учебных заведениях, - это курс повышения квалификации, как правило, очень короткий, насыщенный разными формами и методами занятий, предназначенный для обучения сотрудников и руководства компаний.» [13].

«Тренинг - форма интерактивного обучения, целью которого является развитие компетентности межличностного и профессионального поведения в общении. Является одним из важнейших методов в системе профессиональной подготовки учителя» [7].

Основоположником тренингов можно назвать известного социального психолога К. Левина. В 1946г. К. Левин вместе с коллегами основали первые тренинговые группы (Т-группы), направленные на повышение компетентности в общении. Они обратили внимание, что участники групп получают большую пользу от анализа собственных переживаний в

группе. Успешная работа учеников К. Левина привела к основанию в США Национальной лаборатории тренинга. В этой лаборатории была создана группа тренинга базовых умений. В

Т-группах обучали управленческий персонал, менеджеров, политических лидеров эффективному межличностному взаимодействию, умению руководить, разрешать конфликты в организациях, укреплять групповую сплоченность. В 1954 г. появляются тренинговые группы, ориентированные на выявление жизненных ценностей человека, усиление чувства его самоидентичности. Они получили название групп сензитивности.

В 60-е гг возникает опирающееся на традиции гуманистической психологии К. Роджерса движение тренинга социальных и жизненных умений (social&life skills training), который применялся для профессиональной подготовки учителей, консультантов, менеджеров в целях психологической поддержки и развития. Среди жизненных умений выделялись следующие: умения решения проблем, общения, настойчивости, уверенности в себе, критичности мышления; межличностное общение и т.д.

В 70-е гг. в Лейпцигском и Йенском университетах под руководством М. Форверга был разработан метод, названный социально-психологическим тренингом. Средствами тренинга выступали ролевые игры с элементами драматизации, создающие условия для формирования эффективных коммуникативных навыков [19].

Наиболее распространенны в бизнесе тренинги, связанные с общением. К примеру, тренинги продаж, переговоров, развития лидерских качеств и т.п. Тренинг общения является фундаментальной основой практически для любого другого тренинга. Когда были разработаны другие программы (тренинг уверенности в себе, тренинг переговоров, тренинг продаж, тренинг формирования команды, тренинг бесконфликтного поведения и другие), в основу этих программ лег именно социально-психологический тренинг.

Все тренинги можно разделить на четыре условные группы.

• 1. Тренинги, направленные на результативный рост работы команды и организации в целом: построение команды, эффективные коммуникации.
• 2. Тренинги по развитию навыков, связанных с конкретными бизнес-процессами:
• 1) управление проектами;
• 2) навыки продаж;
• 3) продажи по телефону;
• 4) маркетинг;
• 5) финансы;
• 6) подбор персонала.
• 3. Тренинги, направленные на повышение личной эффективности менеджеров и сотрудников:
• 1) навыки личной эффективности;
• 2) управление временем, стрессом, командой, мотивацией, конфликтами; лидерство;
• 3) навыки проведения эффективных собраний;
• 4) навыки публичного выступления.
• 4. Тренинги по развитию персонала: тренинг для тренеров, наставничество, навыки передачи полномочий (делегирование).

Можно выделить 3 типа тренингов по критерию направленности воздействия и изменений:

• 1. Навыковый тренинг направлен на формирование и выработку определенного навыка (навыков). Большинство бизнес-тренингов являются навыковыми, например, тренинг переговоров, самопрезентации, техники продаж и др.
• 2. Психотерапевтический тренинг (более корректное название - психотерапевтическая группа) направлен на какие-либо изменения в сознании. Эти группы соотносятся с существующими направлениями психотерапии - психодраматические, гештальт-группы, группы телесноориентированной направленности, танце-двигательной терапии и др.
• 3. Социально-психологический тренинг (СПТ) занимает промежуточное положение, он направлен на изменения и в сознании, и в формировании навыков. СПТ зачастую направлен на смену социальных установок и развитие умений и опыта в области межличностного общения [19].

Исходя из расхожести взглядов на определение тренинга и различной дифференциации по типам, то имеет смысл выделить некоторые положительные стороны тренингов и негативные.

Положительные стороны тренингов:

• 1) удовольствие. Заряд положительной энергией приводит к умиротворению;
• 2) мотивация. Заключается в желании превращать полученные знания в жизнь как можно скорее;
• 3) расширение связей. Пополнение круга общения интересными людьми;
• 4) атмосфера успеха. Влияние окружения на результаты. Одна из главных задач тренера - создание и поддержание такой атмосферы на тренинге;
• 5) продуктивный отдых. Человек отдыхает тогда, когда занимается тем, чем ему хочется. Наполнив голову свежей и полезной информацией, а тело - эмоциями, человек чувствует себя бодрым и отдохнувшим;
• 6) запоминание. На тренингах подается упорядоченная система знаний, содержащая самое главное.

Отрицательные стороны тренингов:

• 1) категоричность информации. В случаях, когда тренер представляет материал как истину в последней инстанции, абсолютно категоричен в собственных утверждениях, хотя эти утверждения могут не соответствовать опыту и мнению слушателей;
• 2) негибкость в общении с аудиторией. Тренер не способен уйти от первоначальной, заготовленной программы изложения и подстроиться под аудиторию;
• 3) предвзятость тренера. В случаях, когда тренер выбирает себе «любимчиков» и работает только с ними.

Таким образом, следует учитывать, что все имеет две «стороны медали» и тренинг не исключение. Стоит тщательно и осознано подходить к выбору тренинг-компании, тем более в настоящее время на рынке услуг все чаще встречаются нечестные компании, которые находят способы заработать на тренингах деньги, ломая при этом психику людей и искажая при этом смысл тренингов.

 

2.2. Особенности разработки тренинга как метода развития персонала

 

На тренинге используются следующие методы: игровые (деловые, ролевые игры), кейсы, групповая дискуссия, мозговой штурм, видеоанализ, модерация и др (19).

Кейс - проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса научиться анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы и пути решения, формировать программу действий.

Деловая игра - имитация различных аспектов профессиональной деятельности, социального взаимодействия.

Ролевая игра - это исполнение участниками определенных ролей с целью решения или проработки определенной ситуации.

Групповая дискуссия - совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи. Групповая дискуссия может быть структурированной (т.е. управляемой

тренером с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (ее течение зависит от участников группового обсуждения).

Мозговой штурм - один из наиболее эффективных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил - сначала участникам предлагается высказывать как можно больше вариантов и идей, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Исследования показывают, что до 90% выученного на тренинге материала постепенно забывается, и сотрудники применяют лишь 10-20% из полученного. Причины этого различны: оправдались ли ожидания участников, соответствовал ли тренинг реальной потребности в обучении, поддерживаются ли изменения в компании после тренинга и т.д.

Увеличить эффективность обучения поможет правильно организованная система посттрениингового сопровождения - система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности.

Посттренинговая поддержка может проводиться в формате семинара, мастерской, повторения фрагментов тренинга, коучинга и наставничества, электронной переписки с тренером, внедрением дистанционного курса [9] .

Когда тренер приступает к созданию тренинга, он выбирает для себя одно из двух направлений - создать тренинг под цели заказчика или под собственную идею.

В бизнесе преобладают тренинги, созданные «под заказ». Реже - «под идею», так как сама идея рождается из потребностей рынка.

Психологическая сторона - это проблемы клиентов, но понятие это более широкое и расплывчатое, поэтому преобладают авторские тренинги, рожденные из идей тренера. В психологии тренинги ближе к основным психологическим школам. Школы с их философией

диктуют особенности создания этих тренингов. Тренер часто является лишь оформителем, дизайнером основных положений психологических направлений.

В бизнесе школы, как таковые, по отношению к тренингам, отсутствуют. Поэтому тренер при создании тренинга берет за основу результат, который он должен получить.

Тренинги в бизнесе подстраиваются под заказчика в отличие от тренингов в психологии. В психологии заказчиком является клиент, которого начинают «лепить», исходя приверженности к той или иной психологической школе.

Рассмотрим полный алгоритм создания нового тренинга.

• 1. Обсудить с заказчиком суть заказа:
• 1) кто является адресатом программы? Каковы характеристики компании? Какова специфика основной деятельности участников? Каков уровень позиций участников?;
• 2) каковы желаемые для заказчика результаты тренинга? Каких изменений хочет добиться заказчик? Что он будет считать успехом (положительным результатом) тренинга?;
• 3) каковы ожидания и пожелания потенциальных участников тренинга? Какие темы им в наибольшей степени интересны? Что им кажется актуальной задачей обучения? Над какими умениями они хотели бы поработать? (Собрать эти данные, если это возможно.);
• 4) каков предполагаемый формат тренинга? Планируемая продолжительность тренинга? Количество участников? Место проведения тренинга?

Перечисленные вопросы являются первичными и ключевыми при создании тренинга, поскольку ответ на них определит структуру, суть и желаемый результат.

• 2. Изучить специфику той компании или сферы деятельности, к которой принадлежит предполагаемый адресат тренинга.

Это необходимо для адаптации создаваемого тренинга под сотрудников.

• 3. Зайти на сайт компании, прочитать ее рекламные буклеты, побывать в офисе, все для того, чтобы почувствовать, с какой компанией ты имеешь дело.

Данный пункт алгоритма предполагает достаточную информированность заказчика, чтобы избежать сотрудничества с нелегальными и недобросовестными тренинг-компаниями.

• 4. Самостоятельно определить реально возможный планируемый результат тренинга.

Имеет смысл поставить конкретные, объективно достижимые цели, чтобы избежать недооценки или переоценки ожидаемых результатов

• 5. Представить планируемый результат тренинга в форме графической концепции зон развития в тренинге.
• 6. Обсудить с заказчиком графическую концепцию зон развития в тренинге.
• 7. Согласовать с заказчиком реально возможный планируемый результат тренинга в форме конкретных зон развития.
• 8. Определить критерии, по которым будет оцениваться степень достижения планируемого результата.
• 9. Создать тест для проверки степени овладения участниками материалом или иную методику для измерения результативности тренинга.

Необходимо для оценки осознания сотрудниками полученной информации и способности применять ее на практике.

• 10. Заключить контракт о создании (и проведении) программы с согласованным планируемым результатом. Оговорить сроки проведения и условия проведения, условия оплаты и форму оценки результата (возможно, отчета).
• 11. Изучить литературу и просканировать свой опыт по теме заказанного тренинга.
• 12. Создать зрелую графическую концепцию зон развития в тренинге, которая может быть использована как ориентировочная основа для участников.
• 13. Создать клиентские технологии - алгоритмы действий, которые будут передаваться участникам на тренинге.
• 14. Создать тренерские технологии - алгоритмы процедур и упражнений для тренера:
• 1) подобрать тексты, процедуры и упражнения, которые позволяют передать клиентские технологии;
• 2) адаптировать содержание заданий к специфике компании или сферы деятельности заказчика.
• 15. Создать общий примерный сценарий тренинга, учитывающий:
• 1) динамику эмоционального напряжения;
• 2) групповую динамику;
• 3) динамику внимания.
• 16. Подготовить раздаточный буклет.
• 17. Создать раздаточные материалы.
• 18. Подготовить список оборудования и материалов для тренинга.
• 19. Создать рекламные материалы и написать рекламную статью о тренинге.
• 20. Проводя тренинг, делать записи о возможностях совершенствования концепции, заданий и алгоритмов.
• 21. После завершения тренинга определить, достигнут ли планируемый результат.
• 22. Написать отчет (если это предполагается контрактом).
• 23. Усовершенствовать графическую концепцию, буклет, содержание упражнений и процедур [12].

Тренинги оказывают благоприятное влияние на эффективность работы организации. Персонал начинает подходить к процессу обучения более ответственно, осознавая при этом важность процесса, поскольку лучшие знания ведут к лучшему результату в работе. Благодаря этому каждый сотрудник проникается целями организациями, лучше понимает потребности организации и ее миссию, используя при этом свои таланты для достижения целей компании. Также сотрудники проявляют инициативу в работе и больший энтузиазм.

Для того чтобы добиться эффективности в работе следует четко представлять что необходимо сделать или иметь, чтобы добиться определенного успеха в работе организации.

В современных конкурентных условиях на рынке товаров и услуг доступным и эффективным инструментом для достижения лучших результатов в работе персонала является тренинг. Именно благодаря бизнес-тренингам персонал лучше понимает потребности и цели организации, сам начинает видеть и проявлять инициативу в достижении поставленных целей. Коллектив работает слаженней, как единый организм. Именно такие

компании в настоящее время добиваются успеха, где учитывается человеческий фактор и начальство более внимательно к персоналу и организует обучающие программы для повышения эффективности работы персонала.

Заключение

 

Таким образом, мы провели исследование тренинга как метода повышения эффективности работы организации. В ходе научного исследования были  раскрыты следующие задачи:

• 1) определение понятия человеческий капитал;

Понятие человеческий капитал раскрывается при помощи терминов человеческий фактор и человеческие ресурсы. Существует три вида человеческого капитала:

• общий человеческий капитал;
• специфический человеческий капитал;
• человеческий интеллектуальный капитал.
• 2) рассмотрение эффективности развития человеческого капитала;
• 3) анализ эффективности методов развития персонала;

Существует 4 метода развития персонала:

• secondment;
• buddying;
• shadowing;
• mentoring.
• 4) определение понятия тренинг;

Тренинг является инструментом для повышения эффективности работы организации. Различают три типа тренингов по критерию направленности воздействия и изменений:

• навыковый тренинг;
• психотерапевтический тренинг;
• социально-психологический тренинг.
• 5) выяснение особенности разработки тренинга как метода развития персонала.

Для разработки тренинга используются различные методы, например, игровые, кейсы, видеоанализ и другие. Для качественного и результативного тренинга разрабатывается под конкретную организацию специальный алгоритм.

 

Список литературы

 

• 1) Альберт, М. Основы менеджмента / Под ред. М. Альберта, М.Х. Мескона, Ф. Хидоури. - М. : Юнити, 2004 г. - 583 с.
• 2) Беляцкий, Н.П. Управление персоналом : учебное пособие / Н.П. Беляцкий. - Минск : Современная школа, 2008 г. - 448 с.
• 3) Вячков, И.В. Основы технологии группового тренинга / И.В. Вячков. - М. : 2000 г. - 13 с.
• 4) Гладышев, С. Как вести себя на тренинге? / С. Гладышев // Журнал "Обучение & карьера". 2005 г. - № 35. - С. 70.
• 5) Денисон, Э.. «Анализ экономического роста США с 1929 по 1969» (Accounting for United States Economic Growth, 1929-69; 1974)
• 6) Клочков, В.В. Человеческий капитал и его развитие. В книге: Экономическая теория. Трансформирующая экономика. / Под ред. И.П. Николаевой. - М. : Юнити, 2004 г. - 417 с.
• 7) Коджаспирова, Г.М. Словарь по педагогике / Под ред. Г.М. Коджаспировой, А.Ю. Коджаспирова. М. : ИКЦ «МарТ»; Ростов-на-Дону, «МарТ». - 2005 г. - 357 с.
• 8) Корчагин, Ю.А. Широкое понятие человеческого капитала / Ю.А. Корчагин. - Воронеж : ЦИРЭ, 2005 г.
• 9) Корчагин, Ю.А. Российский человеческий капитал: фактор развития или деградации? / Ю.А. Корчагин. - Воронеж : ЦИРЭ, 2005 г. - 252 с.
• 10) Корчагин, Ю.А. Инвестиционная стратегия. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006 ISBN 5-222-08440-X
• 11) Нуреев, Р.М. Экономика развития: Модели становления рыночной экономики. ISBN 978-5-468-00159-2
• 12) Сидоренко, Е.В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату / Е.В. Сидоренко - СПб : «Речь»; 000 «Сидоренко и Ко», 2007 г. - 11 с.
• 13) Сидоренко, Е.В., Технологии создания тренинга. От замысла к результату, СПб, «Речь»; ООО «Сидоренко и Ко», 2007 г. - С. 142-144
• 14) Солтицкая, Т.А., Тренинг продаж / Т.А. Солтицкая. Изд-во СПбГУ : 2004 г. - 8 с.
• 15) Becker, Gary S. Human Capital. - N.Y.: Columbia University Press, 1964
• 16) Shultz T. Human Capital in the International Encyclopedia of the Social Sciences. - N.Y., 1968, vol. 6
• 17) Экономика труда : (социально-трудовые отношения) : учебник / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М. : Издательство «Экзамен», 2004 г. - 736 с.
• 18) Креативная экономика [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://creativeconomy.ru/
• 19) Бизнес семинары и тренинги [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.b-seminar.ru/
• 20) Справочно-аналитический ресурс обеспечения офиса [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://officemart.ru/
• 21) Консалтинг и тренинги Санкт-Петербурга [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.treko.ru/
• 22) Российское Общество Профессионалов Конкурентной Разведки [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.rscip.ru/
• 23) Журнал «Управление компанией» [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.zhuk.net/index.php

Код для цитирования: Скопировать