III Общероссийская студенческая электронная научная конференция
«Студенческий научный форум»
15 – 20 февраля 2011 года
 
     

ПРОЦЕССНАЯ МОДЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК КРИТЕРИЙ АДЕКВАТНОСТИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
Деева И.В.
Текст научной работы размещён без изображений и формул.
Полная версия научной работы доступна в формате PDF

Согласно проведенным исследованиям можно сделать вывод о том, что существующая модель управления ОАО «Электроаппарат» не соответствует условиям внешней среды. Высокий уровень отраслевой конкуренции, сильная привязанность к спросу на продукцию диктуют свои условия поведения, которые сложно увязать с устоявшимися нормами управления и традициями предприятия.

ОАО «Электроаппарат» не может функционировать в конкурентной среде без перехода к процессному управлению.

Деятельность любой организации состоит из множества взаимосвязанных бизнес-процессов, состав которых определяется спецификой ее деятельности. Для применения процессно-ориентированного управления организации необходимо понимать, какие именно бизнес-процессы у нее существуют, как они протекают и каким образом оценивать их эффективность. Поэтому в организации должны быть формализованы процессы, установлены показатели их эффективности, а также определены процедуры управления процессами.

Исходя из этого, в процессе исследования нами были разработаны следующие этапы реализации процессного подхода:

1. Разработка образа будущей компании.

2. Создание модели предприятия.

3. Перепроектирование текущего бизнеса.

4. Внедрение модели нового бизнеса.

Формирование желаемого и необходимого с точки зрения будущего выживания и развития образа электроаппаратного завода происходит в рамках разработки его стратегии. Прежде чем выделить важнейшие стратегические направления ОАО «Электроаппарат», определили основные направления деятельности предприятия, его миссию, а также основные, обеспечивающие бизнес-процессы и бизнес-процессы управления.

Бизнес-направление деятельности завода представлено на рисунке 1.

через ООО ТД «Электроаппарат»

Бизнес-направление

Производство низковольтной аппаратуры

Розничная

торговля

Рисунок 1 Бизнес-направление деятельности ОАО «Электроаппарат»

 

Миссией ОАО «Электроаппарат» является удовлетворение потребностей широкого круга потребителей на территории России, СНГ и некоторых других стран, специализируясь на защите жизни и имущества при использовании электрической энергии.

В процессе исследования деятельности предприятия были выделены основные, обеспечивающие бизнес-процессы и бизнес-процессы управления.

Основные бизнес-процессы ОАО «Электроаппарат»:

- формирование и актуализация стратегии;

- формирование и удовлетворение потребностей клиента;

- закупка сырья и материалов;

- производство низковольтной аппаратуры;

- сбыт готовой продукции.

Обеспечивающие бизнес-процессы предприятия:

- административно-хозяйственное обеспечение;

- кадровое обеспечение;

- обеспечение безопасности;

- юридическое обеспечение;

- обеспечение компьютерными средствами и технологиями.

Бизнес-процессы управления ОАО «Электроаппарат»:

- стратегическое управление;

- управление снабжением;

- управление финансами;

- управление производством;

- управление сбытом;

- управление проектами развития. 

Важнейшим стратегическим направлением ОАО «Электроаппарат» является перевод электротехнического производства на инновационный путь развития. Основными направлениями развития предприятия являются: развитие компетенций в области планирования, совершенствование системы управления проектами, формирование процессной модели управления.

Побудительной причиной инициирования проекта по формированию процессной модели управления ОАО «Электроаппарат» является несоответствие существующей модели управления условиям внешней среды, выявленное в результате диагностики состояния объекта реинжиниринга, базирующейся на оценке эффективности системы управления.

Таким образом, ожидаемый будущий образ предприятия после проведения реинжиниринга представляется в виде экономически эффективной, технически оптимальной и технологически гибкой процессной модели управления предприятием.

Диагностика выявленных в деятельности ОАО «Электроаппарат» проблем позволяет сформулировать стратегические, тактические и оперативные цели перестройки модели управления, которые фиксируются на рисунке 2.

Увеличить эффективность управления ОАО «Электроаппарат»

Повысить качество управленческих решений

Обеспечить высокую оперативность управления

Снизить управленческие затраты

Улучшить сервис предоставления управленческого решения

Улучшить систему контроля и мониторинга

Отладить систему сбора информации

Повысить скорость принятия управленческих решений

Улучшить обратную связь по уровням

Унифицировать

типовые

документы

Сбалансировать управленческую нагрузку

Снизить время ожидания между уровнями управления

Снизить внутренние расходы управленческой структуры

Делегировать полномочия

Сократить несанкционированные перерывы

Прямая связь между управленцем и исполнителем

Установить нормы однозначности и понятности

система мотивации

Пересмотреть систему премирования

Обеспечить прозрачность карьерного роста

Обучить персонал, повысить его квалификацию

Привлекать внешних консультантов для решения сложных или узкоспециализированных вопросов

Обеспечить сотрудников необходимыми компьютерными средствами

Создать локальные компьютерные сети

организационная структура

Ликвидировать дублирование функций

Исключить управленческие функции в других подразделениях

Создать регламенты, стандарты и шаблоны

Подпись: ТАКТИЧЕСКИЕ ЦЕЛИПодпись: СТРАТЕ-      ГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИПодпись: ОПЕРАТИВНЫЕ ЦЕЛИ

Рисунок 2 «Карта целей реинжиниринга ОАО «Электроаппарат»

Представленная на рисунке карта составлена в виде иерархически упорядоченной совокупности целей с указанием взаимосвязей между ними. Последовательность уровней карты целей соответствует естественной связи показателей: стратегические цели определяются достижением тактических целей, а тактические, в свою очередь, обеспечиваются оперативными целями. Последние служат источником для формирования плана достижения всех поставленных задач. Выполнение поставленных целей достигается путем внедрения смоделированной последовательности действий.

В рамках второго этапа построили технологическую карту бизнес-процессов оперативного уровня управления ОАО «Электроаппарат», представленную в таблице 1.

 

Таблица 1 - Технологическая карта бизнес-процессов оперативного уровня управления ОАО «Электроаппарат»

Процесс

Вход

Выход

Механизм

Управление

Управлять предприятием

Информация о внутренней и внешней среде предприятия

Директивы. Приказы. Регламентируемая отчетность и информация

Ген. Директор. Управляющий директор. Стратегический комитет

Устав предприятия. Должностные инструкции. Законы, нормативы, регламенты. Стандарты, планы, стратегии

- Управление снабжением

Информация о рынке поставщиков сырья и материалов. План деятельности предприятия

План закупок. Заключенные контракты на поставку сырья и материалов

Служба закупок

Устав предприятия. Должностные инструкции. Законы, нормативы, регламенты. Стандарты, планы, стратегии

- Управление финансами

Финансовая информация о предприятии. План деятельности предприятия. План закупок 

Финансовый план. План закупленных сырья и материалов, годных к использованию

Финансовая служба

Устав предприятия. Должностные инструкции. Законы, нормативы, регламенты. Стандарты, планы, стратегии

- Управление производством

Заявки от покупателей, заказы. План закупленных сырья и материалов, годных к использованию. План деятельности предприятия

Календарный план производства. Информация о продукции

Служба по производству

Устав предприятия. Должностные инструкции. Законы, нормативы, регламенты. Стандарты, планы, стратегии. ГОСТы

- Управление сбытом

Запросы потребителей. Счет-фактура. План деятельности предприятия

Отчетность по проданной, отгруженной и оплаченной продукции. Выписки

Служба продаж

Устав предприятия.

Должностные инструкции. Законы, нормативы, регламенты. Стандарты, планы, стратегии

 

Для моделирования бизнес-процессов воспользовались программным продуктом BPwin 4.1., который поддерживает стандарты описания процессов IDEF0. Материнская диаграмма бизнес-процесса «управлять предприятием» представлена на рисунке 3, а дочерняя диаграмма бизнес-процесса (модель «как есть») представлена на рисунке 4.

 

 

Рисунок 3 Материнская диаграмма бизнес-процесса «управлять

предприятием»

 

 

 

Рисунок 4 Дочерняя диаграмма бизнес-процесса «управлять предприятием» (модель «как есть»)

Проанализировав модель «как есть» бизнес-процесса «управлять предприятием» заводу ОАО «Электроаппарат» можно предложить внести следующие изменения: к существующим процессам оперативного уровня управления добавить один из важнейших бизнес-процессов управления, такой как управление маркетингом.

Эти изменения можно объяснить тем, что на сегодняшний день на исследуемом предприятии отсутствует ярко выраженное подразделение, к компетенции которого относились бы исключительно вопросы маркетинга. Выполнение отдельных функций данного направления отнесено одновременно к двум службам: службе закупок и службе продаж. В связи с этим, маркетинг на предприятии является узкоспециализированным. Основное направление деятельности специалистов отделов на данный момент - поиск конкретных покупателей низковольтной аппаратуры. Компания не обладает достаточной информацией об имеющихся на рынке конкурентах и их производственных возможностях, имея в распоряжении лишь общую информацию.

Добавление бизнес-процесса управления маркетингом позволит усовершенствовать на предприятии деятельность в области маркетинга, поскольку, существуя отдельно, маркетинговый отдел сможет охватить больше направлений исследования в данной сфере. Помимо анализа рынков продаж только имеющейся продукции ОАО «Электроаппарат» сможет затрагивать новые направления развития, а также освоение новых рынков.

Основной задачей формирования бизнес-процесса управления маркетингом является повышение его роли в принятии решений на предприятии.

Добавление в процессную модель управления нового бизнес-процесса влечет за собой необходимость преобразования структуры управления предприятием.

Из организационной структуры управления предприятием, представленной на рисунке 5, видно, что функции подразделений частично дублируются и могут быть усовершенствованы. Кроме того, некоторые подразделения предприятия имеют не совсем точное функциональное подчинение. Некоторые отделы не имеют смысловой соподчиненности к вышестоящим системам.

Служба IT-технологий

УИТ

Служба развития

Центр новых разработок

УП

МСЧ

УИП

УСМК

УК

Служба продаж

Служба закупок

Техническая служба

Служба по производству

Юридическая служба

Финансовая служба

УРД (РФ)

УРД (СНГ)

Управление корпоративных продаж

УОП

Управление планирования продаж

УЛ

УМТО

УВК

ИЦ НВА БЭП

ОМА

УГЭ

УГМ

ЭМУ

Управление метрологии

СПЛ

УОТиТБ

УТДиР

ХУпр

УПП

МЦ

ЦПИ

ГШЦ

СБЦ

УГК

ЮУ

Бухгалтерия

УФПК

УКиОТ

Административная служба

АУпр

КРУ

УБиМР

Столовая

УОСР

Генеральный директор

Управляющий директор

Стратегический Комитет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рисунок 5 Организационная структура ОАО «Электроаппарат»

 

Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности ОАО «Электроаппарат» можно предложить провести следующие мероприятия. Поскольку управление персоналом и медсанчасть не соответствуют функциональному назначению службы развития, их необходимо передать в распоряжение административной службы управления, непосредственно подчиняющейся генеральному директору.

Центр новых разработок отделен от основного производства, что разрывает производственные процессы. Несмотря на то, что функционально подразделение отвечает за разработку новых видов продукции и их тестовое производство, в общем процессе производственной деятельности происходит разрыв в системе централизованного снабжения и сбыта продукции. Поэтому технические подразделения службы развития, а именно: центр новых разработок, управление инструментального производства и управление службы менеджмента качества необходимо перенести в компетенцию Службы производства, которая после проведения процедуры реструктуризации станет полноценным производственным блоков в составе предприятия.

Управление обслуживания покупателей, т.е. функциональная единица, отвечающая за сервисное обслуживание потребителей, в некотором роде является самостоятельной единицей, что может неблагоприятно сказаться на работе управления качеством. В связи с этим выполняющие по своему значению смежные функции управление качества и управление обслуживания покупателей, осуществляющие мониторинг удовлетворенности покупателей, а также занимающиеся вопросами качества продукции, гарантийного и сервисного обслуживания, рекомендуется объединить в единую структуру и функционально отнести к деятельности новой структурной единицы - управлению качества и сервисного обслуживания.

Следует также отметить, что с целью оптимизации бизнес-процессов рассматривается возможность выделения из состава службы закупок управления логистики и наделением его правами самостоятельной бизнес-единицы, которая будет осуществлять функцию логистического центра, объединяя в себе задачи закупки сырья и материалов, хранения и транспортировки (доставки) готовой продукции.

В новой структуре управления ОАО «Электроаппарат» рекомендуется выделить самостоятельную бизнес-единицу - коммерческую службу, которая сосредоточит в себе функции управления закупками и продажами, функции управления логистики, функции управления качества и сервисного обслуживания, а также основную задачу - управление маркетингом.

Подразумевается, что в своей деятельности коммерческий отдел будет основываться на взаимодействии с другими подразделениями и службами предприятия, а также будет осуществлять подведомственные ему функции.

На рисунке 6 представлена измененная модель организационной структуры управления предприятием, в которой уже выделена самостоятельная единица, полученная в результате реинжиниринга бизнес-процессов - коммерческая служба.

Представленная модель структуры управления наиболее полно отвечает предъявляемым к современной организации требованиям и позволит руководству ОАО «Электроаппарат» повысить эффективность менеджмента предприятия.

Таким образом, приведенная схема перестроенной структуры управления предприятием приведет к решению многих имеющихся на предприятии вопросов и проблем.

Так, выделение бизнес-процесса управления маркетингом в состав самостоятельной структурной единицы, не зависящей только от снабженческих и сбытовых факторов, позволит предприятию не только повысить эффективность планирования производства, но также более комплексно и полно предоставлять руководству информацию о тенденциях рынка, о положении конкурентов, проводить более эффективные исследования, рекламные кампании.

На рисунке 7 представлена диаграмма измененного бизнес-процесса «управлять предприятием» с учетом новой структуры управления предприятием.

В рамках адаптации маркетинговой функции проверяется оптимальность построения информационных потоков для данного предприятия, соответствие объема, качества и периодичности сбора информации стратегиям предприятия, исследуется распределение функций по обслуживанию информационных потоков в подразделениях предприятия, удобство предоставления информации.

 

 

Генеральный директор

Стратегический Комитет

 

Служба IT-технологий

УИТ

Управление маркетинга

ЦНР

УП

МСЧ

УИП

УСМК

Коммерческая служба

Управление сбыта

Управление снабжения

Техническая служба

Служба по производству

Юридическая служба

Финансовая служба

УРД (РФ)

УРД (СНГ)

Управление корпоративных продаж

Управление качества и сервисного обслуживания

Управление планирования продаж

Управление логистики

УМТО

УВК

ИЦ НВА БЭП

ОМА

УГЭ

УГМ

ЭМУ

Управление метрологии

СПЛ

УОТиТБ

УТДиР

ХУпр

УПП

МЦ

ЦПИ

ГШЦ

СБЦ

УГК

ЮУ

Бухгалтерия

УФПК

УКиОТ

Административная служба

АУпр

КРУ

УБиМР

Столовая

УОСР

Управляющий директор

         Рисунок 6 Организационная структура ОАО «Электроаппарат»

по завершению реинжиниринга

 

 Рисунок 7 Диаграмма бизнес-процесса «управлять предприятием»

(модель «как должно быть»)

Таким образом, предлагаемые мероприятия, представленные выше, позволят устранить выявленную проблему, а именно отсутствие подразделения, к компетенции которого относились бы исключительно вопросы маркетинга, в результате чего значительно повысится эффективность управления предприятием. Измененная в результате добавления в процессную модель нового бизнес-процесса «управление маркетингом» организационная структура управления ОАО «Электроаппарат» позволит устранить дублируемые функции подразделений. Кроме того, новая структура управления стала иметь смысловую соподчиненность к вышестоящим системам.

Адекватность новой процессной модели управления и перестроенной на ее основе системы управления ОАО «Электроаппарат» заключается в комплексном выполнении следующих задач:

- сокращения времени принятия управленческого решения (уменьшение количества центров согласования приводит к экономии производственных затрат и времени документального оформления процесса).

- сокращения сырьевых ресурсов в наличии, что высвобождает активные финансовые ресурсы, которые могут быть использованы в других сферах деятельности или инвестированы в новые проекты;

- сокращения затрат на складское хранение (уменьшение количества запасов ведет к уменьшению помещений и затрат на их хранение);

В целом, указанные факторы ведут к снижению себестоимости единицы продукции и снижению общих затрат на производство. Ориентация предприятия на работу «для покупателя» позволит сократить объемы запасов готовой продукции, и, соответственно, затраты на их хранение.

Ориентированное на потребителя предприятие при планировании объемов производства будет напрямую ориентироваться на рыночную ситуацию. В свою очередь, управление маркетинга должно оперативно следить за ситуацией на рынке, реалистично оценивать свои позиции и планировать спрос на основе учета конкурентной среды.

Для оценки адекватности новой модели управления по формуле 1, используемой для расчета нормы управляемости, проведем анализ количества функциональных связей для каждого подразделения в организационной структуре первоначального вида (таблица 2) и после произведенных изменений (таблица 3).

                                              (1)

где С - количество связей, N - число подчиненных.

Как видно из таблицы 2, в тех службах, где количество структурных единиц не превышает 6, норма управляемости сохраняется (222 единицы). Там же, где показатели превышают норму, наблюдается большее количество функциональных подразделений. В результате исследования была составлена новая организационная структура, учитывающая указанные условия.

 

Таблица 2 - Количественная оценка уровней связи системы управления до изменения организационной структуры управления ОАО «Электроаппарат»

 

Возглавляемая служба

Число отделов в подчинении

Количество связей

Генеральный директор

 

2

6

Управляющий директор

 

1

1

Административный директор

Административная служба

5

100

Финансовый директор

Финансовая служба

3

18

Директор юридического управления

Юридическая служба

1

1

Директор по производству

Служба по производству

6

222

Технический директор

Техническая служба

10

5210

Директор по закупкам

Служба закупок

3

18

Директор по продажам

Служба продаж

5

100

Директор по развитию

Служба развития

6

222

Директор ИТ

Служба IT-технологий

1

1

 

Как видно из рисунка 6, после преобразований количество функциональных подразделений (служб) сократилось за счет объединения служб закупок, продаж и развития в единую, коммерческую, где на первом месте расположено управление маркетинга, на предложениях и результатах работы которого строится работа всей системы управления.

В связи с сокращением структурных единиц в общем виде организационная структура была приведена к такому виду, который соответствует принятым нормам управляемости (таблица 3).

Как видно из представленной таблицы, в целом во всей организационной системе управления соблюдается норма управляемости. Это произошло за счет оптимизации структуры административной и технической службы, а также за счет выделения новой структурной единицы.

Еще одним показателем адекватности новой модели управления является сокращение времени на документооборот между производственной и коммерческой службой. За счет оптимизации их структуры произошло перераспределение полномочий, в результате которых (в процессе функционирования) высвобождается значительное количество времени (сроки принятия решение сокращаются в 2,5-3 раза), которое может быть использовано либо на дальнейшее развитие производства, либо с целью нормирования труда работников.

 

Таблица 3 - Количественная оценка уровней связи системы управления после изменения организационной структуры управления ОАО «Электроаппарат»

 

Возглавляемая служба

Число отделов в подчинении

Количество связей

Генеральный директор

 

2

6

Управляющий директор

 

1

1

Административный директор

Административная служба

5

100

Финансовый директор

Финансовая служба

3

18

Директор юридического управления

Юридическая служба

1

1

Директор по производству

Служба по производству

9

2376

Технический директор

Техническая служба

10

5210

Коммерческий директор

Коммерческая служба

5

100

Директор ИТ

Служба IT-технологий

1

1

 

Здесь следует отметить, что при выделении отдела маркетинга в выше-стоящий отдел, относящийся не к структуре снабжения и сбыта, а в целом к предприятию, буду расширены его функции, а также в результате перенаправления основных бизнес-процессов возможна передача в его управление процессов, до этого реализующихся другими подразделениями.

Также экономия ресурсов возможна за счет выделения в самостоятельную структурную единицу Управления логистики. Образование самостоятельного юридического лица в составе Коммерческой службы, в компетенции которого отнесены вопросы бесперебойных поставок сырья и ресурсов для производства, а также доставки готовой продукции потребителям.

Экономия в данном направлении может быть реализована за счет оптимизации логистических потоков и привлечении к сотрудничеству новых клиентов, не относящихся к деятельности ОАО «Электроаппарат».

Все указанные действия приведут к росту количества свободных оборотных средств, которые могут быть вложены в перспективные инвестиционные проекты, инновационные направления, поиск путей диверсификации и т.п.

В целом, это приведет к росту стоимости компании как главному показателю эффективности процесса управления.

Таким образом, на основе представленных выводов можно говорить о том, что предложенная процессная модель управления ОАО «Электроаппарат», основанная на добавлении бизнес-процесса «управление маркетингом», является эффективной, реализация ее приведет к снижению себестоимости продукции, а также повышению конкурентоспособности предприятия и его рыночной стоимости.

В целом, предложенные мероприятия представляют собой планово-нормативный документ, в котором изложены основные направления изменения в системе управления ОАО «Электроаппарат», основным фактором в которых будет выступать комплекс маркетинговых исследований, проводимых управлением маркетинга, которое в процессе управления предприятием повышает свой статус.

В заключении отметим следующие типовые рекомендации по совершенствованию существующей структуры управления почти любой организации:

- вывод организации из зоны нестабильности требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае разумного делегирования полномочий его заместителям;

- характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы (в ОАО «Электроаппарат» служба сбыта представлена отдельным самостоятельным юридическим лицом). Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

- слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга или переформирования уровня его подчинения и передачи ему функций совершенствования ассортимента и поиска новых технологий;

- обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия также возможно передать в службу маркетинга, которая наряду с изучением и постоянным мониторингом рынка будет отслеживать появления на нем инновационных проектов и технологий, а также будет располагать информацией, при каких условиях для предприятия будет эффективным реализация тех или иных инновационных проектов;

- для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя;

- избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;

- в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, ответственность за который будет нести отдел маркетинга.

В результате, предложенная процессная модель управления предприятием приведет к решению многих вопросов и проблем, указанных выше.

Приложение

Обозначения и сокращения

 

Перечень обозначений и сокращений, применяемых в данной работе:

1)     АУпр - административное управление;

2)     КРУ - контрольно-ревизионное управление;

3)      УБиМР - управление безопасности и мобилизационной работы;

4)     УОСР - управление организации строительных работ;

5)     УФПК -  управление финансового планирования и контроля;

6)     УКиОТ - управление контроллинга и оплаты труда;

7)     ЮУ - юридическое управление;

8)     УПП - управление планированием производства;

9)     МЦ - механический цех;

10)ЦПИ - цех пластиковых изделий;

11)ГШЦ - гальвано-штамповочный цех;

12)СБЦ - сборочный цех;

13)УГК - управление главного конструктора;

14)ИЦ НВА БЭП - испытательный центр низковольтной аппаратуры и бытовых электронных приборов;

15)ОМА - отдел механизации и автоматизации;

16)УГМ - управление главного механизма;

17)УГЭ - управление главного энергетика;

18)ЭМУ - электромонтажное оборудование;

19)УОТиТБ - управление охраны труда и техники безопасности;

20)ХУпр - хозяйственное управление;

21)УЛ - управление логистикой;

22)УМТО - управление материально-технического обеспечения;

23)УВК - управление внутреннего контроля;

24)УРД (РФ) - УРД (СНГ) - управление по работе с дилерами;

25)УОП - управление обслуживания покупателей;

26)УП - управление персоналом;

27)МСЧ - медсанчасть;

28)УИП - управление инструментального производства;

29)УСМК - управление службы менеджмента качества;

30)УК - управление качеством;

31)УИТ - управление информационными технологиями.


ОБСУЖДЕНИЕ СТУДЕНЧЕСКИХ РАБОТ ДОСТУПНО НА ФОРУМЕ САЙТА «УЧЕНЫЕ РОССИИ» WWW.RUSSIAN-SCIENTISTS.RU

Подробнее об обсуждении студенческих работ